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    房地产真的变成制造业了?!练好这2种能力才能活下去、活得好

  • 时间:2020-01-03 11:40 编辑:若可 来源:明源地产研究院
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  • 摘要:长期以来,房地产被习惯性的跟制造业对立起来,关于“房地产挤压制造业”的论调甚嚣尘上,更有人认为“房地产杀死了制造业”。而事实上,房地产本身就是制造业的一种。只是过去很长一段时间内,房地产表现出一些跟一般制造业不太一样的特

    长期以来,房地产被习惯性的跟制造业对立起来,关于“房地产挤压制造业”的论调甚嚣尘上,更有人认为“房地产杀死了制造业”。


    而事实上,房地产本身就是制造业的一种。只是过去很长一段时间内,房地产表现出一些跟一般制造业不太一样的特点,偏离了人们对制造业的认知。而这一切,正在悄然改变,房地产越来越“制造业”。



    1


    房地产的利润逐年下降

    越来越接近于一般的制造行业


    、房地产本身就是一种制造业


    什么是制造业?

    制造业是指机械工业时代对制造资源(物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等),按照市场要求,通过制造过程,转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。


    汽车生产是将发动机、座椅、玻璃及各类零部件购置过来,组装成整车,再出售给有需要的购买者;房地产是将钢筋、水泥、土石方、门窗、涂料、电线电缆等材料和构件等进行加工建造,再以货币交换的方式卖给购房者。

    而且房屋属于生活消费产品的一种,也是实体经济活动的载体。其上下游产业链涉及的钢筋水泥木材家具家电等等,无一不是制造业的产品。

     

    无论从哪个角度,房地产都属于制造业一种。不过房地产同时又具有金融属性,尤其是过去,房价上涨伴随着一批炒房炒地行为,让这一属性被极端放大。

     

    二、房地产行业曾经的赚钱逻辑是资产增值

     

    在过去的十几年里,房地产拥有着制造业典型细分行业望尘莫及的高利润。

    房地产行业整体毛利率一度接近40%,净利润率最高的时候一度超过15%,近年来有所回落,维持在10%左右,跟制造业细分行业相比,依然具有很大优势。

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    最近两年,制造业中,毛利水平唯一能与房地产媲美的只有医药业,达到40%左右。其他细分行业大部分毛利在15%或以下,净利润方面很多只有5%左右。相比之下,房地产依然是很赚钱的行业。


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    来源:欧赛斯

     

    房地产的高利润,主要源自于资产(土地)增值,也就是在拿地之后,等待房价地价上涨到一定幅度再开发卖出,赚取房价与地价的差额。其背后的支撑逻辑是房改以来楼市的持续快速上涨。


    中原地产发布的主要城市二手住宅价格指数(领先指数)中,北上广深的二手房价格指数都呈现出持续走高的趋势。以上海为例,住宅价格指数由2005年初的120大幅增长至2018年5月的605,北京也由2007年初的159飙升至2018年5月的852。

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    房价上涨创造了很多神话。比如汤臣集团1995年从上海富都世界发展有限公司购买了现在“汤臣一品”所在地“陆家嘴金融贸易区X4-2地块”,楼面价为约4225元/平方米,总建面约14.2万平方米。2005年,汤臣一品首次开盘,挂牌均价达11万元~12万元/平方米,是楼面价的26倍以上。

     

    不过,这种行情已经成为历史。

     

    三、房地产的整体利润正逐步回落到普通水平


    近年来,随着国家调控政策不断加码(尤其是限价),融资成本走高,供需趋于平衡,楼市箱体运行几乎成为共识,房地产高利润时代正走向终结。


    据沪深两市131家上市房企2019年中报,这131家上市房企中,归属于母公司股东的净利润同比走下坡路的房企数量高达四成以上,整个行业净利润率维持在12%以下。中银国际证券研报也显示,前三季度地产板块净利率下降到10.3%。

     

    很多地产老总认为,房地产的利润将逐步回归到制造业的普遍水平。

    禹洲集团董事局主席林龙安先生去年就曾表示,行业利润水平下滑是大趋势,5年以后,整个行业的毛利会下降到20%左右的水平,净利润在8%~10%左右,这才是一个比较合理的水平。

     

    随着房价上涨速度放缓,囤地待涨模式的可操作性也在减弱。

    一个明显现象是,以前房企丝毫不担心拿地王。只要拿得住,等几年再开发,可能还赚得更多。而2016年后拿的地王,很多到现在还没解套。

     

    地产下半场,房地产的盈利结构将不得不改变。

    就像旭辉集团总裁林峰说的,地产回归制造业是一个常态,喧嚣之后回落,回落之后夯实,夯实之后才会有更长远的成长。回归到企业基本的管理层面很重要,每个企业要找到独特的竞争力,树立护城河。

     


    2


    房地产回归制造业

    产品力与成本管控能力

    是房企下半场的核心竞争力

     

    房企的盈利水平通过ROE(净资产收益率)可直观反映出来。

    根据杜邦公式,ROE=销售利润率×总资产周转率×财务杠杆比例。


    加财务杠杆显然不可行。一方面,融资渠道收紧,房企借钱已经很难了,居高不下的借贷成本成为房企“不可承受之重”。另一方面,过去之所以能用高杠杆快速上规模,是因为房价上涨速度快,能对冲囤地产生的成本。这个先决条件现在已不复存在了。

     

    销售利润率和资产周转率,成了影响房企盈利能力的决定性因素。

     

    一、会做产品将变得空前重要


    高资产周转率说白了就是快周转,这首先要看供货能力和回款能力。而我们知道,供货层面的快是有极限的。而回款能力,未来将考验的是产品力。

    产品力强,在限价的城市,适销对路快速出货,用时间换空间;在不限价的城市,可以实现溢价,赚取更高利润。

     

    明源君刚入行的时候就问过,为什么房企没有产品经理?在明源君看来,传统意义上的项目总不能称之为产品经理。为啥?地产项目从投资拿地,规划设计,工程建造,营销推广,客户服务等基本都是站在商家的角度,而不是顾客的角度。

    这一点与华为、海尔、小米等制造业完全不一样。很多制造企业不仅有产品经理,甚至还有专门的客户官,专职研究用户需求。


    在研发投入上,房地产与制造业差距很远。

    以华为为例,过去30多年里,华为每年都将销售收入的10%到15%投入到研发,过去十年累计研发投入约730亿美元。

    这种情况在房地产行业,至少目前是看不到的。

    但是,进入买方市场以后,不是你建得快就能卖得快。未来房企面对的都被市场充分教育过的客户,仅靠营销很难一招鲜吃遍天,产品力强才是王道。

     

    此前明源君曾提出,未来房企有C端思维,才能做出在地产下半场的红海中胜出。对于如何用C端思维做产品,此处就不再详细展开,有兴趣的读者可在微信对话框输入“C端思维”查看。

     

    二、成本管控将成为房企的核心能力

     

    销售利润率另一个影响因素是成本水平。

    过去,钱太好赚,房企大多不怎么注重内部管理,管理的颗粒度跟制造业存在很大差距。比如目标成本管控,制造业的目标成本控制很多环节都精确到0.5%以内,而房地产目标成本管控往往连5%以内都做不到。

    现阶段房企的成本管控一般是控总目标成本,内部不同版块之间经常互相腾挪。

    举个例子,精装成本预算是1500元/平,结果做成1800元/平,多出来那部分就从园林借用过来。园林原本定的500元/平的指标,按照这个预算能达到比较好效果了。但是成本被挪用之后,精装效果上去了,园林却不成样子了。这就打乱了启动会上定的目标,导致项目的综合品质下降。

     

    未来,地产项目想要获得较好的利润,一是要改变成本管理思维和方法;二是要细化管理颗粒度。

     

    ①建立“大成本”管理模式

    很多房企各部门本位思维严重,各部门都只顾自己眼前的一亩三分地。成本管控完全靠成本部门来推动,管控效果都大打折扣。


    R房企在内部推行“全员成本、全过程成本、责任成本”机制,要求公司上上下下都须有成本意识,项目从投资拿地到竣工入伙整个过程都进行成本管理,成本责任到部门、到人,将成本管理落地。


    这个机制的背后,必然有一套完善的支撑体系,包括组织、计划、制度、标准等。

    很多房企喜欢学标杆,比如学中海万科等做成本管控,其实很难。他们的成本管控能落地,关键在于体系完善。


    比如万科,成本管控是从面到点的,相应的管理制度也很完善。比如客研体系强大,产品体系成熟,建造高度产业化,项目开发越来越接接近于工业化生产,全过程高度标准化。这样一个体系之下,成本目标是有保障的,而不是凭空想象

     

    ②从事后控制转向事前策划


    成本管控经历了三个阶段的变化,从成本核算,到目标成本控制,到成本策划与过程控制。目前许多房企还处于第二阶段。

    后者与前两者的最大区别有两点:

    第一,以利润为导向视角去审视成本管理。

    地产下半场,成本管控一定不是一味地压低成本,而是要把钱花到点子上。过度追求成本低,可能做出来的产品客户不买账,反而损失更大。


    第二,成本控制充分前置。

    前两阶段都偏事后控制,第三阶段则强调管理前置。

    未来,成本对产品的配合度一定会越来越高,成为产品的附属物。要求成本一开始就与设计高度配合,关注项目前期定位和产品设计,比如概念规划阶段追求最大可售货值,而在扩初阶段则结合客户需求和体验,指导成本的分布,而不是均衡用力。

     

    ③细化成本管控的颗粒度


    很多人知道,中海素有利润之王的称号,其内部成本管控有多苛刻?连A4纸打印都要求正反两面都用。将成本管控做到这个程度,不想赚钱都难。


    相比之下,其他房企成本管控的颗粒度普遍都很粗糙。如前文所言,为什么很多项目不同板块的成本可以随意挪动?因为每一环节都只有一个大框架,而没有细则,每个细分项都想把自己那一部分做好,而不是奔着项目整体目标去做事。


    对此,某百强房企引入了制造业的成本作业法。将成本管控目标细分到每一个环节。

    先定大类的目标成本,如土建、精装、园林。大类以下还有分支,比如土建的目标成本是一平3000;土建下面,地下室的桩、边坡支护、土方、降水、钢筋一平米多少钱、混凝土等各项也都拟定一个目标成本,防止任意超支。


    同时,公司制定了非常详细的配置类型,比如园林,有400元、500元、600元、700元、800元的,这几种标准又分南方系、江浙系、北方系,各系列又对应一系列的细分项,可快速套用。


    从面到点,“面”的维度上关注整体利润;“点”的维度细化管控目标和管控动作,同步实现开源与节流。


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